Como o Carro Autônomo do Uber Vai Destruir 10 Milhões de Empregos e Redefinir a Economia em 2025

Como o Carro Autônomo do Uber Vai Destruir 10 Milhões de Empregos e Redefinir a Economia em 2025

O mais excitante serão as novas invenções, descobertas e a criação de indústrias inteiras que ainda não podemos nem imaginar

por Zack Kanter

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Traduzido com a permissão do autor.

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Passei um tempinho ultimamente pensando em carros autônomos e queria resumir minhas ideias e predições. A maioria das pessoas — inclusive os especialistas — parece pensar que a transição para os veículos sem motorista virá lentamente ao longo das próximas décadas, e que existem grandes obstáculos para sua adoção generalizada. Acredito que isso é significativamente subestimado. Carros autônomos serão comuns em 2025 e quase um monopólio em 2030; e a mudança radical que trarão vai eclipsar todas as outras inovações que nossa sociedade tem experimentado. Vão causar desemprego sem precedente e uma reestruturação fundamental na nossa economia, economizar milhões de horas de aumento de produtividade e criar novas indústrias inteiras que não podemos sequer imaginar com base no nosso atual ponto de vista.

A transição já está começando. Elon Musk, CEO da Tesla Motors, diz que seus carros serão capazes de autopilotagem por 90% do tempo a partir deste ano. E as grandes montadoras não estão muito atrás. De acordo com a Bloomberg, os modelos de 2017 da GM contarão com “tecnologia que assume o controle da direção, aceleração e frenagem em velocidades de 112 km/h em rodovias ou no andar-e-parar de um congestionamento”. Tanto oGoogle quanto a Tesla preveem que veículos totalmente autônomos estarão disponíveis para o consumidor em 2020, o que Musk descreve como “verdadeira pilotagem autônoma onde você poderá, literalmente, entrar no carro, dormir e acordar no seu destino”.

Como isso vai acontecer

Os especialistas do setor pensam que os consumidores vão lentamente começar a comprar carros autônomos, mas mesmo que isso seja verdade, é errado supor que isso impedirá a transição. Uma pesquisa da Morgan Stanley mostra que os carros são dirigidos por apenas 4% do tempo, um desperdício surpreendente considerando que o custo médio anual para manter um seja de US$ 9 mil. Depois de uma casa, o carro é o segundo item mais caro que a maioria das pessoas nunca vai comprar — , e não é nenhuma surpresa que serviços de compartilhamento de carona ou de carro como o Uber e Zipcar estejam rapidamente ganhando popularidade como uma alternativa à aquisição de um carro. Hoje é mais econômico usar esses serviços se você mora em uma cidade e dirige menos de 16 mil quilômetros por ano. O impacto sobre o número de veículos particulares é enorme: um estudo da UC-Berkeley mostra que o custo de manutenção de um veículo cai pela metade entre os usuários que compartilham carona. Os compradores de carro do futuro não será você nem eu: serão as empresas que operam serviços de compartilhamento de carona ou de carro.

Uma pesquisa atual confirma que todos estariam ansiosos para usar carros autônomos se eles já estivessem disponíveis. Nos Estados Unidos, um total de 60% dos adultos entrevistados responderam que usariam um carro autônomo e quase 32% disseram que não continuariam dirigindo se um carro autônomo estivesse disponível. Mas ninguém está mais animado do que o Uber: seus motoristas ficam com pelo menos 75% do valor pago pelo passageiro. Não foi nenhuma surpresa quando o CEO Travis Kalanickdeclarou recentemente que o Uber vai substituir todos os seus motoristas por carros autônomos.

Estudo da Columbia University sugere que o Uber conseguiria substituir todos os táxis de Nova York com uma frota de 9 mil carros autônomos — na média, os passageiros iriam esperar 36 segundos para um passeio de 50 centavos de dólar a cada 1,6 km. Tamanha conveniência e baixo custo tornará inconcebível a propriedade de um carro, enquanto os táxis autônomos sob demanda — o “transporte em nuvem” — rapidamente se tornará a forma dominante de transporte: além de deslocar muito mais gente, vai também manter a maioria dos usuários longe do transporte público. Com uma avaliação de US$ 41 bilhões, a substituição de todos os171 mil táxis dos Estados Unidos fica dentro do viável para o Uber: com um custo de US$ 25 mil por carro, custaria apenas US$ 4,3 bilhões.

A queda

Os efeitos da adoção dos veículos autônomos serão espantosos. APricewaterhouseCoopers prevê que o número de veículos na estrada será reduzido em 99%, com a frota caindo de 245 milhões para apenas 2,4 milhões de veículos.

A disrupção não é amável com seus competidores entricheirados: assim como Blockbuster, Barnes & Noble, Polaroid e dezenas de outros como eles, é improvável que grandes montadoras como GM, Ford e Toyota vão sobreviver à inovação. Elas se orientam para produzir milhões de carros com diferentes variações para atender a gostos individuais, ficando sobrecarregadas para sustentar uma diminuição dramática de vendas. Acho que a maioria terá falido em 2030, enquanto montadoras-startups como a Tesla vão prosperar com um número menor de vendas para operadores como Uber, oferecendo modelos padronizados e menos opções.

Indústrias subordinadas à do automóvel, como os US$ 198 bilhões do mercado de seguro de veículos, os US$ 98 bilhões do mercado de financiamento de veículos, os US$ 100 bilhões do mercado de estacionamentos e os US$ 300 bilhões de reposição de peças e manutenção, entrarão em colapso enquanto a demanda por esses serviços evaporar. Assistiremos à obsolescência das empresas de aluguel de carros, sistemas de transporte público e — que vá com Deus! — multas. Mas veremos uma transformação que irá além do transporte de pessoas: veículos semi-autônomos como ônibus, tratores e caminhões substituirão a necessidade de motoristas profissionais além do suporte da indústria em torno deles.

O Bureau of Labor Statistics lista 884 mil pessoas trabalhando na fabricação de motores e peças, com mais 3 milhões empregados na rede de concessionárias e serviços. Caminhões, ônibus, entrega e motoristas de táxis respondem por 6 milhões de motoristas profissionais empregados. Praticamente todos esses 10 milhões de empregos serão eliminados entre 10 e 15 anos, e essa lista não deve se esgotar aqui.

Mas apesar da perda de emprego e da destruição em massa de indústrias, a eliminação da necessidade de comprar um carro vai render mais de US$ 1 trilhão de renda adicional disponível — o que vai inaugurar uma era sem precedentes de eficiência, inovação e criação de empregos.

Uma visão do futuro

O Morgan Stanley estima que uma redução de 90% em acidentes pouparia cerca de 30 mil vidas e preveniria mais de 2 milhões de lesões anualmente. Carros sem motorista não precisam estacionar: manobras na rua em busca de vagas para estacionar são responsáveis por espantosos 30% do tráfego da cidade, para não dizer que usar o espaço destinado para estacionar ao lado da calçada acrescenta uma faixa extra na capacidade das ruas da cidade. O congestionamento vai se tornar inexistente, salvando todo ano 38 horaspara cada transeunte — quase uma semana inteira de trabalho. Com estacionamentos, garagens, concessionárias e estações de ônibus se tornando obsoletos, dezenas de milhões de quilômetros quadrados de terrenos e imóveis vão estimular um explosivo desenvolvimento metropolitano.

O impacto ambiental dos carros autônomos tem o potencial de reverter a tendência de aquecimento global e reduzir drasticamente nossa dependência de combustíveis fósseis. Carros de passeio, SUVs, utilitários e minivans respondem por 17,5% das emissões de gases do efeito estufa — uma redução de 90% dos veículos em operação iria reduzir nossas emissões globais em 15,9%. Como a maioria dos carros autônomos tende a ser elétricos, podemos praticamente eliminar os 508 milhões de litros de gasolina usados todo ano apenas nos Estados Unidos. E mesmo que a reciclagem de 242 milhões de veículos exija recursos substanciais, o excedente de matérias-primas diminuirá a necessidade de mineração.

Mas o mais excitante para mim serão as novas invenções, descobertas e a criação de indústrias inteiras que ainda não podemos nem imaginar.

Sonho com um transporte em nuvem: quase instantaneamente disponível, viagens ponto-a-ponto. Ambulâncias que chegam ao local em questão de segundos. Um sistema amplo de distribuição de energia elétrica para carros. A integração do centro com os bairros torna-se rápida e indolor. Melhoraria dramaticamente a mobilidade para os deficientes. Alugar sob demanda qualquer coisa que você pode imaginar. O fim dos Detrans!

É emocionante estar vivo, não é?

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Zack Kanter é empreendedor, futurista, palestrante, escritor, fundador de algumas startups, chefe de cozinha amador e nerd em geral. Siga-o no Twitter e assista a palestra dele no TEDx:

Corrupção e Capital Cívico

André Lara Resende

29/07/2015

A extensão e a profundidade da corrupção no Brasil atual causa perplexidade até aos mais calejados observadores. Sempre fomos complacentes em relação às pequenas transgressões, sempre houve corrupção, aqui como em toda parte, mas como foi possível chegar a um tal nível de desonestidade institucionalizada?  A gravidade da situação paralisa a política e a economia. Ainda não está claro como sairemos da crise e o que virá a seguir. Espera-se que o país mude para melhor, que a exposição da corrupção na vida pública e empresarial, com a condenação dos envolvidos, reduza acorrupção. O fim da impunidade é fundamental para reduzir a criminalidade.

Gary Becker, da Universidade de Chicago e ganhador do Nobel em economia, foi o primeiro a utilizar o arcabouço conceitual da microeconomia, com agentes racionais que maximizam utilidade, para entender o processo de tomada de decisão em questões não especificamente econômicas. Seus trabalhos pioneiros procuravam explicar a tomada de decisão em relação a questões como quantos anos estudar, qual o melhor momento para se casar e quantos filhos ter. Segundo Becker,todo comportamento humano pode ser entendido como uma avaliação de custos e benefícios. A decisão de cometer um crime depende do que se tem a ganhar, comparado ao custo do castigo ponderado pela probabilidade de ser pego. Se o benefício for maior do que o custo estimado da punição, opta-se pelo crime. Simples assim. O modelo tem enorme apelo, exatamente por ser simples, lógico, e dar sugestões claras sobre a prevenção ao crime: deve-se aumentar a probabilidade de que o criminoso seja preso e endurecer as penas. 

Feliz ou infelizmente, as coisas não são bem assim. Os avanços da psicologia comportamental demonstram que nossa tomada de decisão é mais complexa, não se estringe a um cálculo de racionalidade econômica. Bastam alguns segundos de reflexão para concluir que ao longo da vida, mesmo durante um único dia, temos inúmeras possibilidades de ser desonestos, com baixíssima probabilidade de ser pegos. Nem por isso somos sistematicamente desonestos. Ao contrário, o padrão do ser humano é ser honesto, respeitar a lei e os códigos de ética da sociedade. A desonestidade, ao menos a desonestidade consciente e deliberada, é a exceção. 

Os trabalhos recentes de Dan Ariely, professor da Universidade de Duke nos EUA, chegam a resultados interessantes e até certo ponto surpreendentes em relação à desonestidade. A partir de experiências, muito engenhosamente formuladas, com diferentes grupos de pessoas, a maioria delas alunos universitários americanos, Ariely conclui que a desonestidade não é uma questão de custo e benefícios. Seus experimentos mostram que não há relação entre o valor do que se tem a ganhar e a desonestidade num grupo. Também não há relação entre a probabilidade de ser pego e a desonestidade. São resultados que contradizem frontalmente a teoria do cálculo racional como fundamento para a opção pela honestidade ou pela desonestidade. 

É claro que não se é de todo insensível aos custos e benefícios da desonestidade. Especialmente os desonestos contumazes, aqueles que fazem da desonestidade um meio de vida, levam em conta os riscos associados à atividade. Mas para a maioria das pessoas, que se percebem como honestas, não se trata de um cálculo racional. Estamos todos dispostos a incorrer em pequenas infrações, pequenas desonestidades, desde que as consideremos suficientemente irrelevantes para não arranhar nossa percepção de que somos honestos. Queremos nos perceber e ser percebidos como pessoas honestas, mas estamos dispostos a transgredir, desde que a transgressão nos permita manter a autoestima.

Os estudos mostram que as pessoas são menos desonestas quando são lembradas das leis ou dos códigos de ética. O grau de desonestidade depende daquilo que é percebido como flagrantemente desonesto, assim como do grau de tolerância em relação à desonestidade. Onde as infrações de trânsito, como estacionar em local proibido, circular pelo acostamento, são comuns e disseminadas, quem as comete não se percebe como desonesto. Por isso mesmo, são mais frequentes.

A propensão a agir incorretamente, depende também da nossa capacidade de racionalizar. Se formos capazes de justificar a desonestidade, somos muito mais propensos a agir de forma inapropriada. Isso vale tanto para atos mais corriqueiros de incorreção, como também para os mais graves. Roubo, assaltos, até mesmo assassinatos, podem ser cometidos de forma fria, por pessoas que se consideram honestas, desde que em nome de uma causa. O caso de políticos que roubam para o partido, ou para financiar campanhas eleitorais, nunca para o seu enriquecimento, é exemplar da necessidade de racionalização. Os estudos mostram que quando a desonestidade pode beneficiar pessoas do nosso grupo, ou até mesmo desconhecidos, a propensão à desonestidade aumenta. Uma vez encontrada a justificativa nobre, a racionalização, é possível ser desonesto e manter a autoestima. É o efeito Robin Hood, mas uma vez rompida a barreira psicológica, passa-se mais facilmente para a desonestidade aberta. Quando passamos a nos ver como desonestos, perde-se o pudor. Se este for o comportamento disseminado entre nossos pares, tudo se torna ainda mais natural.

Queremos ser honestos, mas a propensão para a desonestidade está em todos nós. Mais do que um cálculo de custos e benefícios, o que nos restringe são os valores de nossa comunidade. Se no meio onde vivemos a incorreção é aceitável, insuficiente para arranhar nossa percepção de que somos honestos, somos mais propensos à desonestidade. Essa é a razão pela qual povos diferentes se comportam de forma diferente, ainda que diante dos mesmos incentivos e riscos em relação a um comportamento questionável.

Uma história curiosa, triste para nós brasileiros, ilustra bem como há comportamentos distintos diante da certeza da impunidade. Até alguns anos atrás, a lei dava aos diplomatas estrangeiros, lotados nas Nações Unidas, a isenção de pagamento das multas de estacionamento na cidade de Nova Iorque. A cidade, porém, nunca deixou de emitir as multas. Como não precisavam ser pagas, não havia sanção para os diplomatas que estacionassem em locais proibidos. Um estudo mostrou que, ao longo de cinco anos, os diplomatas suecos e canadenses não tiveram multas, os alemães tiveram uma multa per capita, os italianos 15, e os brasileiros 30 multas por diplomata. Se serve de consolo, a média dos diplomatas kuaitianos foi de 246 multas.

A certeza da impunidade não leva todos a ser desonestos. A referência cultural conta. Os diplomatas suecos não são menos racionais do que os brasileiros, mas optam pela correção. Optam por não levar vantagem, mesmo quando não há punição para o comportamento incorreto. Há algo na cultura de certos povos, o que se poderia chamar de Capital Cívico, que faz a diferença. Na definição dos que cunharam o termo, o Capital Cívico é o estoque de crenças e valores que estimulam a cooperação entre as pessoas. Os entusiastas dos mercados não se cansam de defender a importância da competição e da meritocracia, mas os que entendem do riscado sabem que na base de uma economia de mercado, antes de tudo mais, está a confiança e a cooperação. Vale a pena ouvir o que tem a dizer a respeito Kenneth Arrow, prêmio Nobel de economia. Seus trabalhos, em parceria com Gerard Debreu, formalizaram o chamado Modelo de Equilíbrio Geral, de onde são deduzidos os corolários de eficiência dos mercados competitivos: “Virtualmente toda transação comercial tem em si um elemento de confiança. Pode-se dizer, de forma plausível, que muito do atraso econômico no mundo deve-se à falta de confiança mútua”.

Nas sociedades onde o Capital Cívico é baixo, impera o que Edward Banfield, que foi professor da Universidade de Harvard, chamou de “ amoralidade de laços familiares”. Com base na sua experiência num pequeno vilarejo do sul da Itália, Banfield procurou entender as razões do atraso da região. Concluiu que a resposta estava na obsessão com que seus habitantes dedicavam-se exclusivamente aos interesses de suas famílias. Incapazes de cooperar, até mesmo com os seus vizinhos, os camponeses restringiam-se ao cultivo de suas pequenas propriedades. Ficavam assim impossibilitados de se beneficiar dos ganhos de produtividade da escala e da cooperação. Esse tipo de comportamento é auto reenforçante, pois onde todos desconfiam de todos e só estão preocupados com os seus próprios interesses, a desconfiança tem razão de ser. Não se pode superestimar a importância da confiança nas relações econômicas e sociais. A confiança importante para o bom funcionamento da sociedade é a confiança nos desconhecidos. É a confiança naqueles que não conhecemos pessoalmente que permite estabelecer contatos, desenvolver os mercados e a cultura.

Pesquisas, sobre valores e atitudes em diferentes países, costumam perguntar aos entrevistados se a maioria das pessoas merece confiança, ou se ao contrário, é preciso tomar cuidado ao se relacionar com elas. Mais uma vez o Brasil fica mal na fita. Enquanto na Suécia, quase 70 por cento dos entrevistados respondem que os outros são dignos de confiança, no Brasil, menos de 10 por cento consideram que as pessoas são confiáveis. É sempre possível argumentar que os brasileiros confiam menos nos outros porque nos Brasil a justiça é falha, há menos possibilidade de ser punido, logo todos são efetivamente mais propensos a ser desonestos. Haveria assim uma lógica no fato de por aqui se confiar menos nos outros, estaríamos de volta à racionalidade do modelo de Garry Becker.

Acontece que a confiança nos outros, o grau de confiança básica, difusa numa sociedade, não é simples consequência do bom funcionamento da justiça. Há, com certeza, correlação entre as duas coisas, mas é o sentido da causalidade não é claro. Assim como a justiça eficiente contribui para a confiança, mais confiança leva ao melhor funcionamento da justiça. A confiança e a propensão a cooperar não decorrem exclusivamente dos mecanismos legais de prevenção e punição à desonestidade. São traços culturais, forjados ao longo da história, reforçados pela experiência de cooperação bem sucedida. Constituem um ativo de longo prazo, que não se adquire da noite para o dia. Como todo traço cultural, são preconceitos, tanto positivos quanto negativos, que não são facilmente revistos. Um exemplo da longa inércia a ser vencida para a acumulação do Capital Cívico, da persistência das feridas na confiança entre membros de uma sociedade, para o qual Luigi Zingales chama atenção, é o fato de que até hoje, mais de um século e meio depois do fim do tráfego de escravos, há significativas diferenças entre as etnias na África. Aquelas que tiveram pessoas capturadas e traficadas como escravos, muitas vezes por membros de suas próprias tribos, até hoje desconfiam de tudo e todos. 

A construção do capital cívico é um longo percurso. A recíproca não é, infelizmente, verdade. A confiança e a capacidade de colaborar, urdidas lentamente ao longo da história, podem ser muito rapidamente destruídas. Uma vez perdidas, é preciso recomeçar do zero, refazer toda a longa história de acumulação de capital cívico, de confiança e de cooperação. Não é fácil, pois a desconfiança leva à desconfiança, termina por justificar a falta de confiança. É um círculo vicioso duro de ser rompido. A melhor forma de fazer evoluir o capital cívico é  não permitir que ele se deteriore.

A forma como a população avalia o Estado e suas instituições é uma boa aproximação do capital cívico. Onde o capital cívico é alto, o Estado é visto como um aliado confiável.  Onde o capital cívico é baixo, o Estado é percebido como um criador de dificuldades para todos e de vantagens para seus ocupantes. Mais uma vez, o processo é auto reenforçante. Se o Estado é percebido sendo como ocupado por desonestos pautados pelos seus próprios interesses, os bem intencionados evitam a vida pública, o que termina por dar razão à desconfiança. Dada a visibilidade dos políticos e a necessidade de se lidar cotidianamente com as autoridades, o Estado corrupto é um poderoso fator de erosão do capital cívico. Nada mais corrosivo da confiança e do espírito público do que a exposição diária a um Estado ineficiente e patrimonialista. 

Assim como o mau Estado destrói o capital cívico, as boas instituições são imprescindíveis para a sua preservação. Os estudos de Ariely sugerem que o grau de desonestidade de uma comunidade tem características parecidas com a de uma infecção. A desonestidade pega e se alastra. Basta que  uma única pessoa se comporte de forma flagrantemente desonesta, para que o grau de desonestidade de um grupo de alunos universitários, submetidos às suas engenhosas experiências, aumente significativamente.

Se uma única pessoa, um desconhecido, é capaz de aumentar a desonestidade dos demais num grupo de universitários, fica claro que a desonestidade dos governantes tem grande impacto sobre o grau de desonestidade do país. Existe um “efeito demonstração” da desonestidade, sua capacidade de se alastrar e de infeccionar a sociedade como um todo. Esta é a razão pela qual é importante reduzir a frequênciados pequenos atos de transgressão, das pequenas desonestidades aparentemente inofensivas. A política de “tolerância zero” em relação ao pequenos delitos, adotada pela polícia de Nova Iorque, contribuiu para a dramática redução da criminalidade na cidade. Pequenas infrações podem parecer inócuas, mas contribuem para criar o ambiente propício às mais graves. 

Anos atrás, quando eu ocupava um cargo público, um político com quem eu tinha relações pessoais queixou-se comigo da corrupção de pessoas ligadas à sua área. Sugeri que ele fizesse uma denúncia pública. Disse-me que jamais faria isso, porque o impacto para o descrédito da política seria gravíssimo. Intuitivamente, ele estava dando expressão ao efeito demonstração. É evidente que o argumento é falacioso, na verdade uma racionalização para não se sentir compactuando com a corrupção sem incorrer nos custos de denunciar seus pares. A concordar com ele, para evitar a contaminação da sociedade, toda sujeira deveria ser empurrada para debaixo do tapete. Isso não significa que não haja uma contradição a ser resolvida: para reduzir a desonestidade, não se pode esconder a corrupção, mas a sua divulgação, através do efeito demonstração, contribui para o aumento da desonestidade.

A condenação dos envolvidos na operação Lava Jato deverá reduzir a percepção de impunidade. De acordo com o modelo de racionalidade da desonestidade, haverá menos pessoas decididas correr o risco. Para os que já cruzaram a barreira, não há dúvida: pensarão duas vezes antes de retomar as práticas a que estavam habituados. Mas para a grande maioria da população, para os que prezam a honestidade, que não se baseiam num cálculo racional de custos e benefícios, o efeito demonstração terá um impacto negativo. A impressão de que o governo, os políticos e os empresários são desonestos, aumenta a tolerância com a desonestidade no dia a dia. Nas inúmeras pequenas oportunidades onde é possível transgredir sem ser punido haverá maior propensão à desonestidade. A impressão de que a desonestidade impera, ajuda à racionalização do comportamento desonesto. Se todos são, ninguém é. Por isso é importante ir até o fim, não deixar a impressão de que só alguns foram punidos, que os mais espertos, como sempre, escaparam.

Infelizmente, ainda assim, não é inequívoco que o capital cívico do país sairá fortalecido da crise. É sempre possível que o impacto negativo do efeito demonstração domine o impacto positivo do fim da impunidade. Essa possibilidade é reforçada por mais um interessante resultado dos estudos de Ariely. Quanto mais cansados, desanimados e deprimidos estamos, mais propensos somos a ser desonestos. A honestidade aumenta a autoestima e a baixa autoestima aumenta a desonestidade. A recessão econômica e a depressão psicológica contribuem para o aumento da desonestidade. 

Para que o país saia melhor de tão grave e deprimente surto de desonestidade, para que não passe à infecção generalizada, é importante condenar e punir os culpados. Sem dúvida, mas não basta. É preciso, o quanto antes, sair da crise, expurgar da vida pública os envolvidos, recuperar a economia e dar início a uma nova era. O que exigirá, antes de mais nada, novas e exemplares lideranças, que ainda estão longe de estar evidentes.

Entrepreneurial Lessons From Michael Bloomberg

I’ve been spending a significant amount of time learning about financial technology. Here are some of my favorite quotes from Michael Bloomberg’s book, “Bloomberg by Bloomberg”

Success:

And, as I would learn later on in my life-at Salomon Brothers and in my own company-it’s the “doers,” the lean and hungry ones, those with ambition in their eyes and fire in their bellies and no notions of social caste, who go the furthest and achieve the most.
Life, I’ve found, works the following way: Daily, you’re presented with many small and surprising opportunities. Sometimes you seize one that takes you to the top. Most, though, if valuable at all, take you only a little way. To succeed, you must string together many small incremental advances-rather than count on hitting the lottery jackpot once.
I have always believed in playing as many hands as possible, as intelligently as I can, and taking the best of what comes my way. Every significant advance I or my company has ever made has been evolutionary rather than revolutionary: small earned steps-not big lucky hits.
Young people starting their careers today are too impatient for current compensation, at the expense of continuing their education and giving their jobs a chance. Get back to work. Forget the money today. There’s plenty of time for that later. Novices should go to the best firm they can get into-and then shut up and learn those few things they don’t happen to know already.
The difference between stubbornness and having the courage of conviction sometimes is only in the results.
Letting them define the rules is a sure way to come in second.
Work doesn’t expand to fill capacity-opportunity does!
Thinking and interpersonal communications skills have been, are, and will be keys to survival. Technology’s not going to change that. To prosper, work on your people-to-people relations more than your typing speed. Take a psychology course and one on how to use the Scientific Method rather than (or in addition to) a computer science course.
Being well-rounded, inquisitive, perceptive, logical, and communicative is more valuable than knowing a given sequence of buttons to push. In the future, technical details will matter less-big picture, more.
Our schools too often fail to teach logic and skepticism.
Forcing your children and proteges to go solo-and leaving them alone while they struggle as adolescents with relatively simple problems-is something parents and mentors must do. It’s not easy, but it’s necessary if they’re to survive later on their own.
Having a business career and raising a family create inherent conflicts. Investment of time is the primary controllable determinant of success in both.
Repetition builds instinct. I’m living proof. And preparation. I subscribe to the expression, “Stay ahead of the plane.” It basically means, “Do things now while you have the time, so you don’t have to later when you’re rushed.”
It’s always the little things that buy you a slight extra margin, that in turn saves your rear.
Three things usually separate the winners from the losers over the long term: time invested, interpersonal skills, and plain old-fashioned luck.

Entrepreneurship:

We just did what all great salespeople do: We presented everything we had, and then highlighted whatever facts enabled customers to convince themselves they were getting a good deal.
From John D. Rockefeller to Sam Walton (and ultimately to Mike Bloomberg, I hope), great financial success comes from starting businesses with concrete products in the real world, building jobs, creating value, and helping people.
Planning has its place; the actual thought process sometimes leads to great new ideas. But you can only accomplish what’s possible when you get there. Then, whatever your idea is, you’ve got to do more of it than anyone else-a task that’s easier if you structure things so that you like doing them. Since doing more almost always leads to greater accomplishments, in turn you’ll have more fun. And then you’ll want to do even more because of the rewards.
What did I have the resources, ability, interest, and contacts to do? I could provide a far more sophisticated system at a fraction of the price. Sharing expenses over many users would give me a distinct cost advantage. And if most firms used my data and analysis, I would be creating an industrywide standard, something which, for competitive reasons, the insiders themselves could never accomplish.
If you’re going to succeed, you need a vision, one that’s affordable, practical, and fills a customer need. Then, go for it. Don’t worry too much about the details. Don’t second-guess your creativity. Avoid overanalyzing the new project’s potential. Most importantly, don’t strategize about the long term too much
Consider banks and venture capitalists your worst enemies. They create doubt in entrepreneurs’ minds with their insistence on detailed game plans before they lend..
Selling is the only process we run simultaneously with development from the start. That gives us feedback as we build-and makes the customers part of the evolution process (they come to believe it’s their product)
By the time our rivals are ready with wires and screws, we are on version No. 10. It gets back to planning versus acting. We act from day one; others plan how to plan-for months.
From the beginning, I was convinced we were doing something nobody else could do. Nor was anyone else trying
Bloomberg found niches that Dow Jones and Reuters news didn’t fill. From the start, it was easier for us to add to our basic product what they provided, than for them to add what we built to theirs.
If you have to compete based on capital, the giant always wins. If you can compete based on smarts, flexibility, and willingness to give more for less, then small companies like Bloomberg clearly have an advantage. The world changes every minute, and you forget that at your peril.
Those enterprises that see new needs and react more quickly, win!
With every product, the greater its utility, the easier it is to use, the cheaper it costs-the more it’ll be used.
Dealings with a large, single-source supplier are always difficult to end. The seller invariably has back-door channels into its customer, which it can use to thwart change. The buyer fears the uncertainty of the new and mentally tries justifying the known devil. People feel threatened by the normal reexamination of practices that vendor-switching invariably instigates
I’ve always insisted on building a simple “do a few things” version of software up front. Most people are terrible at understanding and enunciating what they actually do day in and day out, and on what basis they make decisions. They’re even worse at defining what tools they would use in the future. But if you give them something they can see and touch, then both they and you can get experience as to a program’s utility and applicability, or at least have a common basis for enhancements.
Buyers won’t accept more complexity, change for change’s sake, or so many options that no normal person could possibly remember them without the multilanguage, tiny-print, incomprehensible instruction book on hand.
The junkyards are littered with examples of technology that were introduced simply to highlight the designer’s brilliance but ignored the customer’s capabilities and needs.
When is diversification appropriate? Only when it fits with what you already do.
Lack of competition is the equivalent of no peer review process. When the inevitable competitor arrives with a better way, the organization previously without a need to improve has grown so lazy it has trouble reacting.
Positioning ourselves to respond is what competition is all about, we have to enter each commercial fight with an advantage. I don’t believe that business battles should be even.
If that were the case, the odds wouldn’t be good for a company our size. Remember the math: The chance of coming out ahead in a fair contest is one in two. In consecutive tests, that chance becomes one in four, one in eight, one in sixteen, and so on. In other words, the likelihood that we will prevail five times in a row in a fair fight is only about 3 percent. That’s not a risk a small company like ours can afford to take. We don’t want fair fights. We want to go into contests with an advantage

Planning

Plan things out and work through real-life scenarios, selecting from the opportunities currently available. Just don’t waste effort worrying about an infinite number of down-the-road possibilities, most of which will never materialize.
As you discover you don’t know it all, force yourself to address the things you forgot, ignored, underestimated, or glossed over. Write them out for a doubting stranger who doesn’t come with unquestioned confidence in the project’s utility-and who, unlike your spouse, parent, sibling, or child, doesn’t have a vested interest in keeping you happy. Make sure your written description follows, from beginning to end, in a logical, complete, doable path. By now, you either know what you can know-or you don’t and never will. As to the rest, take it as it comes.
We had picked just the right project. It was big enough to be useful, small enough to be possible. Start with a small piece; fulfill one goal at a time, on time. Do it with all things in life.
But generally, projections regarding new, untried businesses are meaningless. The noise in the assumptions you have to make is so great, and the knowledge you have of strange areas so limited, that all the detailed analysis is usually irrelevant. We saw a need. We went ahead and filled it.
Generally though, deep pockets and strong stomach help when trying new things. Few innovations are accepted right away. You must bring changes along slowly, improving them over time, building an audience with persistence and repetition.
Companies in the end need direction, not discussion.
They study. They plan. They work toward getting consensus and approval and closure. They try to define it all up front, even specifying the end game from the beginning. Ridiculous! You can do a six-month software project in twelve months. You can probably do a twelvemonth project in two years. You cannot do two-year project, ever. Humans need to see results in time frames they can handle. A project takes too long when it consumes so much time to build that no one remembers who requested it, what specifically was ordered, what its purpose was, or even whatever happened to that since-departed person who initiated all this.
Describing the “how and when” forces them to face all those things they initially glossed over when they thought about the “what”-utility, cost, maintenance, data quality, redundancy, training, cooperation. They have to satisfy me, a novice.
Well-run organizations, whether commercial, political, educational, military, or philanthropic, have conceptual goals stated long in advance.

Management

Journalists generally make lousy managers in the same way that lawyers, accountants, and consultants are sometimes better at advising than doing. Each of these professions requires great skill in gathering a bewildering array of information and providing the customer with an assessment of what it means. The very skills required to research and produce a discriminating, specific piece of analytical prose day in and day out are probably antithetical to the skills required to keep people working together.
We don’t appoint a manager at the beginning. We simply throw everyone interested into the deep end of the pool, as it were, and stand back.It becomes obvious very quickly who the best “swimmers” are. We just watch who people go to for help and advice. And later, when we formalize a management appointment, no one’s ever surprised.
We get more from each person by reducing the drudgery and enhancing creativity.
The leverage we gain from employing creative people and letting them do their own thing is incredible.
At Bloomberg, all we ask is that they come up with as many new ideas as they can think of (no matter how “crazy”), and do their best on the projects we assign. If a concept is flawed, the blame and pain rest with me. The credit for whatever’s right goes to them…
I’ve always thought titles are disruptive at best. They separate, create class distinctions, and inhibit communications.
We always have our offices in the best and most expensive parts of town while our competitors look for bargain space in the low-rent districts. It gets back to who you think is more important: your people or outsiders. I believe our people matter.
We handle perks differently, too. At Bloomberg, as you move up the organizational ladder and your compensation increases, you aren’t expected to work less and take more vacations. Quite the contrary. You’re more valuable, you get paid more, and your coworkers should get more out of you.
The increase in your compensation is for current and future services, not rewards for past performance. Don’t want to commit to that? Then don’t accept the promotion and raise.

Online News Business

No matter what their medium, most firms selling information electronically have a hard time generating profits. On the expense side, creating content is costly and labor-intensive. On the revenue side, access to “data on demand” (whether sophisticated mathematical analysis or trivial entertainment television), means more fragmentation of audiences over vastly greater “program” choices.
On the Internet, few receive revenue in excess of expenses. With broadcast media, increased capacity (e.g., more channels, alternative distribution methods) is starting to cause the same effect (reducing audience size and revenue per show).
What’s required for success in these businesses? Why do some companies like Bloomberg, charging $1,100-plus per month for electronically delivered information, keep growing when others attempting data sales on the Internet can’t keep customers even when charging only pennies, or, for TV via cable, find great subscriber price sensitivity? Simple: supply and demand. If you’re not providing something unique, you have no ability to impose charges.
Most TV programs are just copies of earlier successful shows. No uniqueness: too much supply. Then there’s the question of utility. Whether it’s television sitcoms or hecklers on-line, most entertainment programming is only marginally more desirable than other alternatives or no programming at all. (The definition of entertainment is just that-nice but not necessary.) If there’s no great value added, the public’s smart enough to find alternatives like reading a book, watching something else, or going to bed. No great need: low demand. Much supply, little demand equals low prices.
As happens time and time again in this world, distribution changes rapidly. Content evolves slowly with cultural advancement. Creative people become even more valuable as their reach increases over difficult venues. The more choice the reader/listener/viewer has, the more demand there’ll be for Bloomberg’s product-independent, quality journalism-and the more important it is to fight the credentials battles everywhere in the world whereaccess is denied to the people’s only true representative: the free, unfiltered, intelligent, investigatory press. The message that content rather than the medium is king massages just fine.
Solve a few technical distribution problems and the number of newspapers will skyrocket as well. But the circulation of each, just as with the audiences for specific radio or TV shows, will decline as consumers’ choices expand.

The Software Business

A rule of thumb in software is that 90 percent of the costs go into building the last 10 percent of the functionality. Successful design and implementation demand the political skills and courage to reconcile the 100 percent specification needed for approval with the slightly-less-deliverables that are possible. As I found out at Salomon and again with the Bloomberg terminal, you promise users everything; then you build what you can, and what you think they need. It’s the only successful strategy for a systems developer.
No wonder these Chief Information Officers (CIOs) have a very short life expectancy. In reality, their technical knowledge isn’t valuable in supplying the function they are hired to provide. Knowing the company’s products, competitive position, accounting, marketing, and personnel policies is what’s critical to success for any CIO; that knowledge, along with leadership, business acumen, and hands-on management, is what’s needed.
Size’s economics of scale are seldom realized. Take the great misconception in our business about software: that maintaining a program is cheaper than developing it. It isn’t. The fact is, software needs to be updated constantly to retain value. The inputs to it change. The hardware and communications change.
People always need new formats, sorts, fields, and calculations. That’s why we constantly hire more programmers. Or what about the belief that hardware is a one-time “capital expense”? People always say something costs N to buy (a cost they “capitalize”) and then assume that’s the whole cost. I always figure on 40 percent of N every year, forever (a cost you expense versus earnings)- 10 percent interest, 10 percent maintenance, 20 percent depreciation. That adds up to 40 percent in my book. Don’t quibble with details.

AirBnB CEO on Culture

On Monday, October 21, 2013, I sent this letter to our entire team at Airbnb. I have decided to publish this in the event it is helpful to entrepreneurs building their cultures.

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Hey team,

Our next team meeting is dedicated to Core Values, which are essential to building our culture. It occurred to me that before this meeting, I should write you a short letter on why culture is so important to Joe, Nate, and me.

After we closed our Series C with Peter Thiel in 2012, we invited him to our office. This was late last year, and we were in the Berlin room showing him various metrics. Midway through the conversation, I asked him what was the single most important piece of advice he had for us.

He replied, “Don’t fuck up the culture.”

This wasn’t what we were expecting from someone who just gave us $150M. I asked him to elaborate on this. He said one of the reasons he invested in us was our culture. But he had a somewhat cynical view that it was practically inevitable once a company gets to a certain size to “fuck it up.” Hmm.. How depressing I thought.

Were we destined to eventually “fuck up our culture?” We talked about it a bit more, and it became clear that it was possible to defend, and actually build the culture. But it had to be one of the things we were most focused on. I thought to myself, how many company CEOs are focused on culture above all else? Is it the metric they measure closest? Is it what they spend most of their hours on each week?

Culture is simply a shared way of doing something with passion.

Our culture is the foundation for our company. We may not be remembered for much after we are gone, and if Airbnb is around 100 years from now, surely we won’t be a booking website for homes. We will be far past this in our evolution (not to mention that kids 100 years from now will be asking their grandparents what websites were).

The thing that will endure for 100 years, the way it has for most 100 year companies, is the culture. The culture is what creates the foundation for all future innovation. If you break the culture, you break the machine that creates your products.

So how do we build culture?

By upholding our core values in everything we do. Culture is a thousand things, a thousand times. It’s living the core values when you hire; when you write an email; when you are working on a project; when you are walking in the hall. We have the power, by living the values, to build the culture. We also have the power, by breaking the values, to fuck up the culture. Each one of us has this opportunity, this burden.

Why is culture so important to a business? Here is a simple way to frame it. The stronger the culture, the less corporate process a company needs. When the culture is strong, you can trust everyone to do the right thing. People can be independent and autonomous. They can be entrepreneurial. And if we have a company that is entrepreneurial in spirit, we will be able to take our next “(wo)man on the moon” leap. Ever notice how families or tribes don’t require much process? That is because there is such a strong trust and culture that it supersedes any process. In organizations (or even in a society) where culture is weak, you need an abundance of heavy, precise rules and processes.

There are days when it’s easy to feel the pressure of our own growth expectations. Other days when we need to ship product. Others still where we are dealing with the latest government relations issue. It’s easy to get consumed by these. And they are all very important. But compared to culture, they are relatively short-term. These problems will come and go. But culture is forever.

Brian

Co-founder, CEO of Airbnb

Brasil: O Ajuste Inevitável ou o país que ficou velho antes de se tornar desenvolvido

Artigo escrito pelos economistas Mansueto Almeida Jr., Marcos Lisboa e Samuel Pessôa. Link abaixo:

https://mansueto.files.wordpress.com/2015/07/o-ajuste-inevitc3a1vel-vf_2.pdf